すかいらーく とは？ページ内リンク ↓ウィキペディア（Wikipedia）記事 ↓Yahoo!知恵袋株式会社すかいらーく（Skylark Co., Ltd.）とは、1970年に創業した、ファミリーレストランチェーン「すかいらーく」で知られる、多業態レストランチェーンを経営する日本の企業。 出典: 『ウィキペディア（Wikipedia）』 すかいらーく 出典: 『はてなダイアリー』 関連商品
真田 茂人 /
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| 種類 | 株式会社 |
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| 市場情報 | 非上場
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| 略称 | すかいらーく |
| 本社所在地 | 東京都武蔵野市西久保1-25-8 |
| 設立 | 2004年7月12日(SNCインベストメント) (旧・すかいらーく設立:1969年7月17日) |
| 業種 | 小売業 |
| 事業内容 | レストランチェーンの経営 |
| 代表者 | 代表取締役社長 谷真（2008年8月12日現在） |
| 資本金 | 825億3100万円（2007年7月現在） |
| 売上高 | 単体2,812億円、連結3,968億円 （2006年12月期） |
| 従業員数 | 4,143人（2006年12月現在） |
| 決算期 | 毎年12月31日 |
| 主要株主 | NPF-Harmony投資事業有限責任組合 63.33% Asia Eateries Holdings BVBA 36.67% |
| 関係する人物 | 横川端、茅野亮、横川竟、横川紀夫、（創業家） |
| 外部リンク | http://www.skylark.co.jp/ |
株式会社すかいらーく（Skylark Co., Ltd.）とは、1970年に創業した、ファミリーレストランチェーン「すかいらーく」で知られる、多業態レストランチェーンを経営する日本の企業。
目次 |
「すかいらーく」の他、洋食ファミリーレストラン「ガスト」、和食チェーン「夢庵」、イタリアンレストラン「グラッチェガーデンズ」、中華料理チェーン「バーミヤン」を経営する。近年では他のレストラン企業やフードビジネス企業のM&Aを実施して、スケールメリットを生かした経営戦略を行っている。すかいらーくグループの運営・傘下の店舗数は、2007年7月現在で4,543店舗。
食料品を取り扱うスーパーとして横川端・茅野亮・横川竟（きわむ）・横川紀夫の横川家（「横川4兄弟」）により1962年ことぶき食品は創業した。地域に根ざしたスーパーとして住民の支持を得ることに成功し、店舗も1店ずつ増え経営は軌道に乗り掛けていたが、当時の高度経済成長時に大駐車場を完備した大型店舗の巨大スーパー（西友など）の進出が、経営を直撃し大幅な客数減、売上の低下で店を開け続けるだけで赤字の状態となった。経営規模の違い過ぎる価格競争が続く食品スーパー事業から転業し、他の業態への転換を模索している中で、当時の一家に1台のモータリゼーションが急速に進んでいた点に着目し、マイカーで来店するファミリー客をターゲットとしたレストランが考案された。
経営していたスーパーからの転業が決断され、新興住宅地として開発が進んでいた東京都の府中市に土地を確保、1970年スカイラーク1号店（国立店）を創業した。（創業時はカタカナ表記）店名には創業地のひばりが丘団地に因み、ヒバリの英語名"skylark"が採用された。オープン当時のメニューには洋風レストランの一番人気であるハンバーグを発展させた「ハンバーグ&エビフライ」、「ハンバーグ&カキフライ」などがあった。
当時のレストラン業界で初めて同じ皿に盛り付けて登場したハンバーグ&エビフライは、一般的なレストランメニューでは発想されない異質なメニュー商品化と思われたが、利用客からの評判は良好であった。「ハンバーグメニュー」では、当時の競合レストランが実施していた加熱した鉄板で提供する工程を廃止し、普通のミート皿で盛り付けを行った。これにより厨房とフロアー従業員がより効率よく料理の提供・バッシング（終了した食器の下げ物作業）を行えるようになった[要出典]。
基本的なレストランのオペレーションの基礎が固まり、このビジネスモデルを生かした多店舗化を検討するが、当時の新興企業すかいらーくに地元の取引銀行からの融資は容易ではなく思案の結果、土地を所有するオーナーと長期にリース契約を結びオーナー側が店舗建築費を負担、すかいらーく側が通常の土地リース代と店舗の使用料を含む割増の家賃を支払うリースバックシステムを開発する。この試みも実際は容易ではなかったが、すかいらーく店舗へ土地オーナーを招待し、繁盛している姿を実際に見て契約を取り付ける努力などで、1974年にはすかいらーく100店舗構想を発表する。
1981年、ファミリーレストランでの大規模チェーンでは初のPOSシステム（販売時点情報処理システム）を日通工と共同開発し、全店導入した。今までの手書きによる利用客からのオーダー受けが、「ハンディターミナル」でボタン入力、メニューの販売履歴の管理、在庫管理・発注がシステム化され、効率的な店舗運営が可能になった。このシステム化の成功でローコストオペレーション「少人数での対応」への改革・多店舗化に弾みが付く事となった。
1980年代中頃、今までのチェーンレストランには無かった斬新な和食メニュー「麦とろご飯膳」が登場する。世の中のヘルシー嗜好や、一般的な家庭では調理し難い「とろろ」を取り入れた為、ファミリー層を中心に売れ筋メニューとなった。以後すかいらーくは和食メニュー開発に積極的に取り組み、「きのこ雑炊」、「チキンモロミステーキ」、「まぐろ丼」などを自社のセントラルキッチンをフル活用したヒット商品を作り出して行く。1982年にはアーリーアメリカン調のカジュアルレストラン「イエスタディ」など斬新なコンセプトのレストランは話題になった（チェーン展開されたが現在はすべて閉店、又はガストなどに転換）。
時代のコンセプトに合わせ、消費者のニーズの多様化に答えてコーヒーショップ「ジョナサン」、本格的な中華料理のバーミヤン、和食の藍屋などの新業態を開発し成長させたレストラン業界のリーディングカンパニーとして成長し、1993年には、すかいらーくグループ1000店舗の出店を達成した、テーブルサービスレストランでは初の外食産業となる。
1992年、すかいらーくはバブル崩壊後当時の低迷を打開すべく、新業態「ガスト」を開発。店名はスペイン語・イタリア語で「味」を意味するgusto(グスト)を英語読みしたものである。ホールにおいては、当時としては珍しいセルフサービスのドリンクバーやワイヤレス型呼び出しベル（呼び出しベルは後追いでガスト全店導入を実施）の導入、キッチンにおいては、スーパーキッチンなどで実験中であったコンベアオーブンの導入（価格や性能の問題などで、日本製でなく米国のリンカーン社製のものが採用された）、その他、料理の出し方の変更、各ポジションなどのプリンターによる作業開始などの工夫により、より少ない従業員での運営を可能にし、すかいらーくでかねてより懸案となっていた人件費率の高騰などを抑えて低価格を実現した。店員はGパンでポロシャツ、缶バッジ、スニーカーというスタイルとなった。
1993年には、当時720店あった「すかいらーく」のうち420店舗を約一年でガストに転換。「おいしい料理を、ポピュラープライスで、自宅のダイニング感覚でお食事を」をコンセプトに、客単価を大幅に下げたために1993年ころには業界で「ガスト化」「ガスト現象」など呼ばれるブームを巻き起こした。しかしながら、サービスをしないことは客席放置につながり、メニューが飽きられるのと客層の悪化で、94年ごろには激しい落ち込みを経験することとなった。当時の茅野亮社長は当初よりセルフ化には反対であったので大いに危機感を抱き、ブラッシュアップキャンペーンでサービスや調理の基本を見直し、価格も都市型地方型とわけていった。
1998年、ガストビジョンとよぶ42インチプラズマディスプレイを設置。衛星放送など放映した。2003年11月、八王子寺町店オープンをもって、単一ブランドのファミリーレストランチェーンとしては唯一1000店舗を達成。
2006年6月に、創業家（横川家）を中心としたマネジメント・バイ・アウト（MBO）を行い、非上場化することを発表。総費用が2700億円を超え、MBOとしては日本最大の規模である。MBOを行うのは、外食産業の市場が縮小する一方で、競争が激化しており、すかいらーくの業績も悪化していることから、店舗の統廃合、新しい業態の創造など抜本的な事業再構築をする必要があるが、短期的に利益を圧迫するなど5万人を超える株主の要望に応えることができないおそれがあるためとしていた。もっとも、それらの理由だけでこの時期に非上場化することには疑問もあるため、業績改善後に再上場することで利益を得る目的もあるのではといわれていた。MBOを発表した横川竟会長も再上場を否定しなかった。
MBOは、まず野村ホールディングス株式会社の完全子会社である野村プリンシパル・ファイナンス株式会社の子会社であるSNCインベストメント株式会社が、株式公開買い付け（TOB）を2006年6月9日から7月10日の32日間実施。94.38%の株式の応募がありTOBは成立、7月21日の株式引渡しでSNCインベストメントが筆頭株主となった。この後9月19日に上場廃止、10月1日に産業活力再生特別措置法（7月12日に計画認定）に基づく金銭交付による株式交換を実施、SNCインベストメントがすかいらーくを完全子会社化した。さらに、創業家や従業員の出資を受けた後、2007年7月1日にSNCインベストメントがすかいらーくを吸収合併、新生すかいらーくが誕生した。
2006年12月1日、すかいらーく会長・横川竟が2007年1月1日付で社長に就任、会長職は兼務する人事を発表。現職の伊東康孝社長はすかいらーく副会長兼バーミヤンカンパニーCOOに就任。収益が悪化しているバーミヤンの立て直しを図るが業績回復は果たせず、2007年8月31日付で伊東は副会長ならびにバーミヤンカンパニーCOOを引責辞任、特別顧問に退いた。しかし、横川氏の再建計画は原材料価格の高騰で暗礁に乗り上げ、サントリーに増資案を持ちかけたものの、SNCインベストメントが同氏の解任を模索。労働組合も投資会社に同調し、同氏の解任条件であった融資銀行団の同意も取り付けた。
2008年8月12日、臨時株主総会と取締役会が開かれ、野村プリンシパルとCVCキャピタルパートナーズが提案した横川竟社長の解任と谷真常務執行役員の社長就任が決議されたことにより、株主主導の再建策へ移行した。
2007年10月、埼玉県加須市の店長が月200時間超のサービス残業が原因で死亡した。このことに対し、労働基準監督署は2008年7月に労災を認定していたことがわかった。同社では、2004年にも当時の店長が過労死したにも関わらず、業務が改善していなかったことになる。
創業期からのメニュー品目を絞り込んだ低価格路線は、一部のメニューを残して品質のグレードを上げつつ軌道修正を行ない、単調なメニュー構成から往年のすかいらーく・ファミリーレストラン時代を彷彿とさせる洋風・和風メニューのラインアップの拡充が実施され、軽食もガストバーガー導入など強化された。
2005年度から、今までのガストの他に、ハンバーグガスト・おはしガストと言った専門店風にガスト店舗のリニューアル工事を始めている。今までの原色を多用した店内内装を落ち着いた色調の壁紙などを使用したタイプへ（リゾート地域・特殊店舗を除く）変更し、店舗看板ロゴ・ポールサインなどもシンプルなデザインへ改められ、ドリンクバー設備のリニューアルを実施。店内の客席を仕切るパテーションも、新たに丈の長いタイプが導入（一部店舗を除く）され、隣席の視線を気にせず食事ができるなどの点が改善された。一方、ガストビジョンは老朽化のため使用中止されている店舗もあり、リニューアルされた店舗では撤去されたところもある。しかし、2008年12月に原材料価格の高騰などから若干値上げした（本体価格の端数が9円となるように設定されているものが多くなった）。
ガスト創業期（1992年）からの人気メニューであり、ガストの象徴的ポピュラープライスメニューアイテムでもある。現在も創業期のプライス（380円）のままで手頃な値段で食べられる。すかいらーくグループのセントラルキッチンで作られた、ハンバーグ用パティ（オージービーフ使用）が使われる。このハンバーグパティ（以下、パティ）は冷蔵（チルド0℃～5℃）で保冷され、作りたての風味を冷凍加工で損なうこともなく、鮮度・品質を重視し、グループ会社の配送会社・ジャパンカーゴによる、チルド対応トラックでの配送を行う自社一貫体制のシステムを持つすかいらーくグループの強みでもある。目玉焼きハンバーグは、160バーグをグリドル調理器でパティを表・裏の表面を軽く焼き上げた後、鉄板に乗せコンベアオーブン（オーブン内部でベルトコンベアーが向って左側から右側へゆっくり流れて焼き上げるシステム）でジューシーにふっくら焼き上げる。ドミグラスソース（デミグラスソースをハンバーグにあうように改良されたもの）もすかいらーくの自前工場「セントラルキッチン」で下味加工され、湯煎で温められたドミグラスソースを熱々の鉄板にかけて、グリドル調理器でエッグリングを使用し焼き上げた目玉焼きと付け合せポテトを添え、提供されている。1970年すかいらーく創業時に提供していたハンバーグステーキは、2006年現在のガストの目玉焼きハンバーグと同じ価格380円（税込399円）で提供されていた。しかし、2008年12月にガストは原材料価格の高騰などから目玉焼きハンバーグを399円（税込418円）に値上げした。
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きのこ雑炊は1980年代のすかいらーくファミリーレストラン全盛期からの長きにわたった人気メニューである。さっぱりとした味付け、消化のよい雑炊にたっぷりとスライスきのこが入った風味の良さで、ガストでも創業期から導入され、幅広い年齢層に支持され定番メニューとなっている。きのこ雑炊のだし汁パックはセントラルキッチンよりにて下味加工の上配送されて来た物を使用し、鉄製キャセロールの器に入れ加熱処理し、ライスを規定量入れて沸騰後溶き卵を入れ半熟の状態に仕上げられている。
創業期から、基本的なコンセプトは変わらずセルフ方式で利用出来る人気のドリンクバー。各ファミリーレストラン事業者へ普及させた先駆者としてドリンクバーの品質アップ、挽きたてコーヒーマシンの導入など実施してきたが、新たな取り組みとして2005年、順次店舗リニューアルされ「プレミアムカフェ」の名称を使用した、グレードアップした進化型のドリンクバー提供を全店で始めている。コーヒー豆も高品質なアラビカ種100%に変更、12種類のアラビカ種ブレンドの挽きたてプレミアムコーヒーが利用出来る。専用エスプレッソマシンを導入したり、100%オレンジジュースや日替わりで提供する冷茶など、競合店ドリンクバーとの差別化を意識した変更を実施している。
現在、すかいらーく・ガスト・バーミヤンのチェーン店でデリバリー業態の「ルームサービス」を実施している。宅配料金は無料で、最低1,500円からの注文から受け付けている。テーブルサービスレストランを利用しないユーザー向けにより手軽にレストランの味を提供する目的で価格帯もコンビニエンスストアの弁当価格を意識した手ごろな価格帯から手の込んだレストランメニューまで幅広く用意されている。
デリバリー対応店舗には専用宅配バイクが5台前後、そして店舗によっては宅配専用の軽乗用車が1~2台程度用意され、専用の運転手のバイトを採用して空き時間などは店内の洗い場、清掃作業、宅配エリアへのメニューチラシのポスティング作業を行う。
2004年度に発表した中期5ヵ年計画の主な事業目標は、グループ売上高を2009年度までに1兆円企業体を目指すことが記されている。M&A戦略を今後も積極的に実施し、既存のすかいらーくグループ部門で約5.500億円、残りの部分をM&Aによる買収した傘下企業体との相互効果で「成長」があっての予測値ではあるので、今後MBOを実施してまで進める不採算部門の閉店・事業転換の成否が、他の大手外食産業に注視されている。
なお、創業者一族の追放により、今後、小僧寿し部門など、一部売却も視野に入れた再建策の見直しが行われることになっている。
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平成20年10月31日現在2489店
(株)小僧寿し本部
平成20年10月31日現在800店
(株)ジョナサン
平成20年10月31日現在363店
ニラックス(株)
平成20年10月31日現在154店
(株)フロジャポン
平成20年10月31日現在102店
(株)トマトアンドアソシエイツ
平成20年10月31日現在95店
(株)すかいらーくケアサービス
平成20年10月31日現在1店
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会社組織を元気にするには、自ら周囲に働きかけ、自分を律することができる「自律人材」の育成が求められる。
そして、その自律人材に必要なのは、
「人は、直接相手（環境）をコントロールすることはできない」
「そして、自分も人にコントロールされることはない」
という“内的コントロール心理学（選択理論）”の価値観である。
上司がどう言おうと、給料が減額になろうと、自分の外側の問題は、自分で“直接”コントロールできないもの。
ここで重要なのは、“直接”コントロールできないということ。
自分の外側の環境は、間接的に影響を及ぼすことができるかも知れないが、それは「人は、直接相手（環境）をコントロールすることはできない」と考える内的コントロールの価値観に反するのである。
自律的人材は、自分で直接コントロールできないものには囚われず、自分で直接コントロールできる、自分の行動・習慣・考え方の方に目を向けている。
本書には、選択理論を導入し成功を収めた企業の事例がたくさん掲載されている。
「自律人材をどう育成するか？」そんな課題をお持ちの方に、必読の一冊かと思われる。
（レンゲ さんのレビュー）
活動初期の曲のリミックスとのことだが、なかなかどうして、聞いていると気分がウキウキしてくる、元気の出てくる曲のオンパレードである。デスクワークのお供にちょうどいい感じだ。
（delmonta さんのレビュー）
