みずほフィナンシャルグループ本部（二代目の所在地）
（みずほ銀行旧大手町本部・旧富士銀行本店）

株式会社みずほフィナンシャルグループ（英称：Mizuho Financial Group, Inc.）は、東京都千代田区に本社を置く日本の銀行持株会社。かつての第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行およびその関連企業を合併・再編したことによって2000年に発足した。

また、同社を親会社とするみずほ銀行、みずほコーポレート銀行、みずほ信託銀行、みずほ証券など金融関係の企業からなる企業グループのことも指す。グループ全体によるブランドスローガン並びに中期事業戦略名は「Channel to Discovery」^[2]。各事業子会社を通じて銀行・信託・証券・資産運用・クレジットカードなどの業務を提供しており、法人融資先は10万社超、個人預金口座数は2,600万口座に上り、総資産154兆円を抱える^[3]。

三菱UFJフィナンシャル・グループ（MUFG）、三井住友フィナンシャルグループとともに、3大メガバンクの一角を占める。2007年現在、総資産・預金量・時価総額などの点で、MUFGに次ぐ日本第2位の金融グループであり^[4]、世界的な銀行の中では、総資産・時価総額で第10位にランクインしている^[5]。フォーブス世界企業総合番付2007（Forbes Global 2000）では、トヨタ自動車、MUFG、NTTに次ぐ日本第4位（世界59位）となった^[6]。

歴史

年表

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発足以前の歴史は第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の各項を参照。

• 1999年8月20日 - 第一勧銀・富士銀・興銀の頭取らが記者会見、経営統合を発表。
• 2000年9月29日 - 第一勧銀・富士銀・興銀が株式移転により株式会社みずほホールディングス（HD）を設立。
• 2000年10月1日 - 傘下の信託・証券子会社が合併。みずほ信託銀行（旧）・みずほ証券・みずほインベスターズ証券が発足。
• 2002年4月1日 - 傘下の銀行が合併。みずほ銀行・みずほコーポレート銀行が発足。
• 2003年1月8日 - みずほHDが全額出資により株式会社みずほフィナンシャルグループを設立。
• 2003年3月12日 - みずほHDとの株式交換により同社の完全親会社となる。みずほアセット信託銀行（2002年4月1日、安田信託銀行から改称）がみずほ信託銀行（旧）と合併し、みずほ信託銀行（新）に改称。
• 2004年2月2日 - 本社を現在地（みずほ銀行大手町本部ビル）に移転（みずほHDの本社も同様に移転）^[7]。
• 2005年10月1日 - みずほHDからみずほ銀行とみずほコーポレート銀行の株式を取得して、直接の完全子会社化。中間持株会社ではなくなったみずほHDはみずほフィナンシャルストラテジーに商号変更。みずほフィナンシャルストラテジーと共同で会社分割を行う。
• 2008年8月4日 - みずほ銀行大手町本部ビルの借地権切れ・建て替えに伴い、丸の内二丁目にある丸の内二丁目ビル（旧三菱重工ビルで、一時期、文部科学省の仮庁舎であった。同ビルには、みずほ銀行丸の内二丁目出張所が入居している）に移転予定^[8]。

母体行

第一勧業銀行（第一勧銀）、富士銀行、日本興業銀行（興銀）の3行を主たる前身とする。他の邦銀同様、バブル景気崩壊後の1990年代にあって、いずれも1兆円を超す不良債権を抱えていた。

富士銀行は、融資先の芙蓉グループ各企業が弱体化、親密な山一證券が破綻し、丸紅や日産自動車の経営不安が囁かれ、ゼネコンの会社更生法申請が相次いだ。公的資金の注入額は銀行最多の1兆円に達した。1998年には系列の安田信託銀行の救済にあたって第一勧銀の協力を得ており、また傘下の勧角証券の大株主だったこともあり、かねてから「合併の第一候補としてはまず第一勧銀」（山本惠朗頭取）と公言していた^[10]。

一方、第一勧銀は1997年、野村證券などとともに総会屋事件への関与が発覚し、外資系金融機関と提携してリテールでの活路を模索していた。だが、投資信託販売を巡ってJPモルガンとの交渉が難航し、先行きは不透明なものになっていた。富士銀行の送る秋波は第一勧銀にとっても利害が一致する点はあったものの、「業務内容に大差がない都銀合併では効果が薄い」としており、法人部門の競争力で外資系にやがて競り負ける危惧があった^[10]。

リテールを目指す都市銀行に対し、長期信用銀行である興銀は法人部門に経営資源を集中させ、野村證券と提携して投資銀行への転換を図った。しかし、既に同じ長信銀の日本長期信用銀行、日本債券信用銀行は破綻しており、東京三菱銀行が金融債の発行を停止すると発表し、ビジネスモデルでは孤立状態になった^[11]。

当時は財務体質が優良な東京三菱、効率経営と大和証券との提携で総合金融グループ化を図る住友銀行が都銀の勝ち組と見なされていた。これらのようには財閥グループ色が強くなく、大和銀行や東海銀行、あさひ銀行のように特定地域に依存することなく、かつ三和銀行のように強烈な行風でもない3行は、弱みを補完し合い、世界最大の金融グループへ一気へのし上がれるという点でも互いに理想的な相手だった。特に、合併行で自己主張に弱い第一勧銀が富士と興銀を結ぶ役割を果たした。1999年8月19日、日本経済新聞が夕刊で「興銀・一勧・富士銀、世界最大金融グループに」とスクープを放った^[10]。

なお、この際にみずほ銀行の本店を旧富士銀行本店、みずほコーポレート銀行の本店を旧DKB本店、ホールディングスの本社を旧興銀本店と本来的にはするが、建てかえその他の理由により、暫定的に、みずほ銀行本店が旧DKB本店、コーポ本店を旧興銀本店、ホールディングス本社を丸の内センタービルに設置することを発表していたが、2008年の旧富士銀行本店ビル（みずほ銀行大手町本部ビル）建てかえに伴う、東京中央支店（旧富士銀行本店窓口）の仮店舗を新呉服橋ビルディング（みずほ信託銀行本店が入居している）に隣接する日本橋TGビル（みずほコーポレート銀行日本橋営業部が入居している）の1Fに、FG本社を丸の内二丁目ビル（旧・文科省ビル）にそれぞれ移転する以外は、約10年間進展がない。

経営統合

みずほ銀行銀座中央支店

1999年8月20日、3行の頭取らが帝国ホテルで共同記者会見を開き、経営統合の合意を発表した。総資産140兆円を超える、世界最大にして世界初の総資産1兆ドル金融グループが誕生することとなった。日本初の銀行持株会社による統合であり、当時一般にはあまり馴染みの無かったこと、合併分割による2行体制への再編、圧倒的な規模から数多くの話題を呼び、大手銀行の大再編へ先鞭を付けた^[11]。前身行は第一勧銀、芙蓉、興銀各企業グループを率いており、あまりの大きさに公正取引委員会は「融資先への影響力が大きく、営業次第では不公正ともなる」という異例の公式見解を表明した^[12]。

その規模ゆえ発足当時は「時価総額でグローバルトップ5を目指す」とするなど調子もよく、実際にムーディーズは3行の信用格付けを統合発表後引き上げる方針だった。産業界からのコメントは「競争力向上に期待」「金融不安を正常化」など概ね好意的なものであり、金融担当大臣の柳澤伯夫は「前向きな戦略を自発的に打ち出すのは素晴らしいこと」と賛辞を贈った。一方で、ウォールストリート・ジャーナルアジア版では「相撲と同様、胴回りだけでチャンピオンになれるわけではない」と冷静な分析もなされた^[11]。

経営統合を控えた2000年3月には旧3行が共同でキャッシュカードを発行、4月には間でCD・ATMの相互無料開放を開始し、5月には共同ベンチャーファンドを設立（当時はインターネット・バブルがピークだった）、音楽配信なども手がけるポータルサイト「エムタウン」を開設したりした^{[13][注 1]}。また、ネット専業証券会社の設立も計画されたが、実現には至らなかった。

2000年9月、合算時価総額7兆4,115億円の共同持株会社「株式会社みずほホールディングス」が正式発足し、本社は丸の内センタービル（みずほ銀行丸之内支店（当時は第一勧業銀行丸之内支店）が入居している^{[注 2]}）に置かれ^[14]、証券コード8305で東京証券取引所市場第1部に上場した^[15]。翌10月には「統合第1フェーズ」としてみずほ信託銀行・みずほ証券・みずほインベスターズ証券が発足。一方で2001年、富士銀行が1984年に買収した米国の金融会社ヘラーをGEキャピタルに、第一勧銀が1989年に買収した同CITをタイコに売却するなど、バブル以前に獲得した海外企業を手放している。

2002年4月、「統合第2フェーズ」として3行を合併・分割し、みずほ銀行・みずほコーポレート銀行が発足した。両行では、営業初日からATM決済でシステム障害が発生した。システム障害はみずほに先立って2002年1月に合併したUFJ銀行でも発生していたが、みずほでは個人・法人双方における金融インフラとしての規模の大きさから混乱が深刻化し、250万件の口座振替が遅延した^[16]。また、原因究明の過程で、当初は第一勧銀のシステムに一本化する方針だったものが、3行の主導権争いの結果、旧システムを残したまま中継コンピュータで間に合わせる手法を採用した経緯が明らかになった。金融庁から業務改善命令を受けたこともあり、合併早々から社会的イメージが急激に悪化^[17]しただけでなく、個人顧客1割を失う^[18]。

合わせて不良債権問題が進むにつれて、実体的にも経営状態は深刻化していった。

不良債権処理

2002年10月以降、竹中平蔵金融担当大臣が策定した金融再生プログラム、通称「竹中プラン」に従い不良債権処理に乗り出したが、処理損失が大幅に拡大。2003年3月期には日本企業として過去最悪の2兆3700億円の赤字決算となることが確実になる^[19]。これを受け、取引先企業を引受先とする1兆2,000億円もの大規模な増資を実施した。銀行が取引先に助けを乞う格好は「奉加帳増資」「優良企業の足を引っ張る」とも言われ^[20]、その規模や性格から多くの批判を集めた^[21]。

1兆円増資には、引受額順に、第一生命、安田生命、損保ジャパン、富国生命、伊藤忠商事、関西電力、清水建設、セイコーエプソン、大成建設、電源開発、東京電力、丸紅、電通、日動火災、富士通、新日本製鐵、全日本空輸、NTTドコモ、ぎょうせい、コクド、日立製作所、資生堂、キヤノン、九州電力、コスモ石油、三共、新日鉱ホールディングス、西武鉄道、中部電力、JR東海、東北電力、NTT、JR東日本、富士電機、明治生命（50億円以上を抜粋）など、母体行の企業グループを中心に幅広い業種から3,436社が応じた^[22]。

同時期に、みずほホールディングスは「みずほフィナンシャルグループ」を新設し、中間持株会社に転換するグループ再々編計画が出された。これは、持株会社ごとに赤字子会社と黒字子会社を振り分けることで、配当の原資を捻出する狙いが合った^[23]。無配が続くと、公的資金注入で国が保有する優先株が普通株に転換され、国有化されてしまうためである（これは後にりそなホールディングスで現実のものとなる）。また、「企業再生プロジェクト」として再生専門子会社4社を設立し、不良債権を移管、日本政策投資銀行や外資系証券の協力を得て再建に乗り出した^[24]。

一方、こうした再建スキームを株式市場は評価しなかった。みなし5万円額面のみずほ株は連日安値を更新し、2003年4月には額面割れ寸前の一時5万8,300円を付け^[25]、破綻や公的資金による国有化も噂された^[26]。週刊新潮には「竹中（平蔵）失言 "みずほはシティバンクに売却"」と書き立てられたり^[27]、一般各紙でもみずほに対して悲観的な見方が大勢を占めた。株式時価総額で、消費者金融大手の武富士を下回る日もあった^[28]。

結果的には、1兆円増資が緩衝剤となって、経営不振の取引先への再生支援などが進展。2003年から2004年を谷として、これ以後は業績回復が続く。みずほ銀行本店ビルを外部の不動産信託中間法人に1,050億円で売却したり、みずほ銀行大手町本部ビルを隣接する大手町フィナンシャルセンタービル（みずほ銀行（旧富士銀行）と損保ジャパン（旧安田火災）が区分所有）と共に東京建物の特定目的会社に総額1,450億円で売却する^{[29][30][注 3]}など、資産の売却や劣後債なども進めて資本を積みますと同時に、傘下のみずほ銀行の勘定系システム統合や店舗の統廃合によって経費も削減された。また、「みずほダイレクト」「みずほマイレージクラブ」の新商品を開発したり、みずほインベスターズ証券との共同店舗の設営など、現在のリテール方針の基礎が整い始めるのもこの頃である。

みずほコーポレート銀行本店
（旧興銀本店）

2004年12月24日、旧興銀が住専破綻処理を巡り国税庁を相手取って提起した訴訟の上告審判決が出た。興銀は1996年に日本ハウジングローンの債権を放棄、損金処理を実施したが、国税庁はこれを認めずに追徴課税を行った。これを不服とする興銀は東京地方裁判所に提起し、一審では敗訴したものの、控訴審で逆転勝訴、最高裁まで争ってついに勝訴が確定した。総額3,180億円がみずほに還付され、予想外の利益（「クリスマスプレゼント」^[31]）を持ち込んだ。

こうした要因が重なり、不良債権比率は劇的に縮小。2005年3月期決算では、繰延税金資産の対中核自己資本比率、貸出に占める不良債権比率は三菱東京・三井住友FGを下回り、メガバンク首位の優良な財務体質に転換した^[32]。これは、竹中プランを主軸とした金融庁に抵抗し不良債権処理を遅らせ、機動的な資本政策が取れず、ついには三菱東京フィナンシャル・グループに救済される形となったUFJや、預金保険機構から多額の公的資金の注入を受け、実質国有化されたりそなとは対照的である。

上記増資の引受け企業の数からも計り知れるが、あるいは後述の通り、みずほには広い法人顧客基盤があったことが、景気後退局面での弱みであり回復局面での強みになった^[20]。事実、不良債権処理の方法には、債務の放棄・売却や破産申請により貸出先との関係を清算する（最終処理）か、支援を継続して正常債権に上方遷移させるかの2通りがあるが、みずほは主に後者で対応し、2年間で90%の圧縮に成功した^[32][33]。景気回復で健全化した企業についての引当金の戻り益もあり、業績は急速に回復した。

Channel to Discovery

経営が一定度安定した2005年4月には中期経営戦略「"Channel to Discovery" Plan」^[2]を発表し、不良債権処理に伴って複雑化したグループ機構の簡素化、公的資金の早期完済、ニューヨーク証券取引所（NYSE）への上場とコンプライアンスの徹底、プライベート・バンキングや社会的責任などの充実を掲げた。

2006年7月4日には傘下行に注入された公的資金（総額2兆9,490億円）を完済^[34]。この時期にみずほ株は100万円前後の値を付け、3年で底値から18倍近い上昇を遂げた^[25]。さらに同年11月8日をもって、NYSEへ上場した^[35]。1989年の三菱銀行に続くものであり、バブル崩壊後初の邦銀進出となった。

みずほコーポレート銀行は2006年中に海外5拠点を新設し、みずほ銀行は国内で芦屋市への再進出を始めとしてみずほインベースターズ証券のみずほ銀行内拠点「プラネットブース」設置数を増加させた。こうして金利収入・非金利収入は引き続き伸長したものの、大口融資先であったオリエントコーポレーションの赤字転落に伴い、再び引当金の積み増しを迫られ、2007年3月期決算では4期ぶりの減益となった^[36]。同時に、2006年3月のゼロ金利政策解除が追い風となって、利鞘収益の改善期待により上昇していた株価は失速し、70 - 80万円台で推移した^[37]。一方、優先出資証券による増資で自己資本比率が12.48%に改善したこともあり^[36]、ムーディーズによる格付は2006年5月7日にAaに引き上げられた^[38]。

サブプライムローン問題

2007年夏、米国を震源地としてサブプライムローン問題による金融市場の混乱が各国に広がった。日本企業では、海外展開や投資銀行業務での先行が裏目に出たみずほがサブプライム関連損失額で最悪となった。

損失の中心となったのはみずほ証券のロンドン法人で、サブプライム関連の証券化商品を組み込んだ債務担保証券を組成し投資家に販売する業務を手掛けていた^[39]。他社はハイリスクすぎて手が出せなかったというこの大量の在庫に値崩れが直撃し、売却損、与信費用、引当金などにより多額の損失が発生。銀行部門で2,080億円、証券部門で4,040億円の損失を計上した^[1]。このため、実質業務純益や預貸金利回差が改善したにもかかわらず、最終利益は前期の半分となる3,112億円にとどまった。

サブプライム問題を巡っては、日本の金融機関として唯一G7財務大臣・中央銀行総裁会議の拡大会合に招待され、各国大手と解決へ向けての協議に参加した^[40]。サブプライム問題の日本代表となった形だが、社長の前田晃伸は通期決算発表で「こんなこと（サブプライム問題）で日本一になり恥ずかしい」とのコメントを残している^[41]。欧米金融機関が多額の損失を出す中で、邦銀が出し抜く好機とも見られていたが、みずほはメリルリンチに1,200億円を出資するに留まっている。ただし、金融市場で積極的にリスクをとりにいった姿勢を高く評価する声があるのも事実である^[39]。

また、2003年の1兆円増資によって発行した優先株が2008年より普通株転換可能となることから、株式の希薄化が懸念されている。みずほでは対策として累計9,500億円にのぼる自社株買いを計画し、既に2007年度実施分で日本企業トップとなっている^[42]。サブプライム問題の反面、こうした資本政策や経営透明化策のため、英金融専門誌『The Banker』による「Bank of the Year 2007」日本部門に選出され^[43]、また米機関投資家情報誌『Institutional Investor』による「日本の最優秀CEO」銀行部門第1位に前田晃伸が選ばれるなどした^[44]。

グループ企業

関連項目: Category:みずほフィナンシャルグループ、みずほグループ